“激活令人震惊的鱼”是海尔业务运营的典型案例。 现在，它已成为哈佛商学院MBA教学案例。 世界各地的MBA学生都对其进行了研究和讨论。 张瑞敏先生已成为第一个参加哈佛演讲厅的中国。 企业家。 其中最典型的例子是海尔将其管理和文化优势合并为红星电器厂和顺德爱德洗衣机厂。
海尔的并购不是“资本合并”，而是通过改变员工对合并公司的思维和管理模式来实现低成本扩张的目的。 海尔的18宗合并案例中，合并后的公司损失为5.5亿元人民币，但最终被海尔激活的资产却高达15.2亿元人民币。 那么，海尔的“激活休克鱼”如何定义？ 简而言之：一些公司具有更好的硬件基础（例如技术，设备，人才等），但是他们缺乏良好的思想指导和管理。落后的模式导致公司暂时停滞甚至遭受冲击损失。 张瑞敏对此有一个经典的解释，就是“鱼的身体（指企业）（指根）不会腐烂。如果适合这种类型的企业，它的管理理念和管理方法日趋成熟 方法，该公司将很快被激活，并以更强的竞争力回到商业海洋。 鱼”阶段，但对于中国成千上万的中小型IT公司而言，从另一个角度来看，不乏对增长的启示。 那就是：“激动冲击鱼”是“文化与管理兼并”的唯一手段（当然也将与资本兼并混合在一起），是否可以找到另一种“激动冲击鱼”的成长型 “中型IT公司”：这就是Firefly-Firefly的“大连锁模式”，它将中国成千上万的中小型IT公司，以计算机外包业务为核心，阐明彼此的利益机制，然后通过统一 品牌和标准化信息管理和培训，业务，人力，产品和其他资源的集成，为系统中的IT公司的成长建立共同的职业阶段，这相当于通过集体力量为每个人提供相对安全的成长保险 系统。 如下图所示：
我们应该看到许多中小型IT公司本身的竞争力仍然不错（不要讨论这种竞争力是否可以持续或保持到何种程度） 核心竞争力水平（可以在另一个主题中讨论），并且运营条件相对较好（这表明它与海尔合并后的公司的“休克生存条件”不同），但是这些面临的共同问题是 中小型IT公司认为“增长是不可能的”。 “继续”，今天住了之后，我不知道明天在哪里，也不知道明天是否可以再利用今天的资源！ 没有人知道他们可以走多远的底线，有时他们只能走到任何地方。 因此，这表明中小型IT公司虽然可以生存，但是发展瓶颈很大，例如：管理瓶颈，业务瓶颈，人才瓶颈，资金瓶颈，资源瓶颈等，这些瓶颈都在依靠 自己的力量。 很难克服。 因此，中小型IT公司有必要创新整个业务增长模式：从“销售产品和交付服务”的不可持续增长到道路上“销售服务和销售产品”的可持续增长。 这不仅是通过信息技术改善管理，或者引入所谓的优秀文化基因（您虽然学得很好，但是您继续犯各种低级错误，这也是不可能的），而是从组织 结构和性能在评估，业务模型，功能要求和后端管理等许多方面进行了更改和调整。 因此，在这一点上，将“激活休克鱼”的概念改为“激活休眠鱼”可能更合适。
在这里，我简要总结了“萤火虫”计算机服务国家连锁组织（www.s361.com）用来“激活”中小型IT公司成长的策略，如下所示：
1。 推动并帮助中小型IT公司从过去顺利进行服务转型“产品交付服务”顺利转变为“销售产品销售服务”，从过去的“服务就是成本”到现在的“服务就是收益”的局面；
2。 建立相对安全的增长系统，类似于保险公司与保险公司之间的关系，可减少由于缺乏增长计划和后台支持系统而导致中小型IT公司倒闭的风险。 中国著名战略专家姜如祥曾说：“中国不能向通用电气学习。 了解其肤浅的战略名称和文化，更多的应建立后台业务运营管理系统。 这就是GE真正的核心竞争力。” 这是真的。
3。 “萤火虫”计算机服务国家链系统为合作伙伴提供以下“八项主要支持”：
[技术]：技术培训/认证/远程技术支持
[业务]：提供正式和潜在的客户资源
[人力]：培训和提供合格的计算机工程师
[管理]：专业的管理系统和标准化的管理文件
[品牌]：国家品牌知名度和影响力
[运营]：“从岗位到岗位”的工作支持和指导
[通讯]：“后到后”国家伙伴交流平台
[基金]：为高质量项目提供短期融资服务
4 。 帮助中小型IT公司了解其增长困境和增长方向，摆脱仅依靠产品微薄利润来维持公司增长的困境。 并增加了一个新的利润模型：“服务收入模型”；
如果海尔的“激活冲击鱼”谈及“主要使用文化和管理方法”来合并“文化和管理方面的弱点”，“但是，一个建立良好的业务流程来自于“震惊” （损失和破产）为“感觉“唤醒”（获得新的增长机会）。 然后，“萤火虫”计算机服务国家连锁组织（www.s361.com）倡导的是帮助中国中小型IT公司从“休眠”（增长瓶颈）到“唤醒”（获得新的增长机会并突破 通过增长瓶颈）过程，从而驱使他们在“共同阶段和共同利益”下寻求可持续增长。
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